Ahmad Aloran

سيتم التطرق في هذا الجزء إلى أداتين مستخدمتين في التحليل الخارجي، وتعد أهم أداتين بهذا المجال: 1. تحليل PESTEL Analysis : وهي تصنف على مستوى Macro بحسب ما تم التطرق له سابقاً. أحد أدوات التحليل الخارجي وهي اختصار (Political, Economy, Social, Technological, Environmental, Legal) يتم تحليل العوامل الخارجية المحيطة بالمؤسسة والتي قد يكون لها أثر على عمليات المؤسسة ومخرجاتها. وتكمن أهمية التحليل في رصد الفرص، والتهديدات، والإجراءات التي سيتم اتخاذها حيال ذلك. وهي خطوة استباقية لادوات التحليل المختلفة مثل Porter Analysis، SWOT analysis. أمثلة على نتائج تحليل PESTEL: 1- عوامل سياسية Political Factors: السياسات التابعة للبلد التي تعمل بها المؤسسة، والاستقرار السياسي، والاضرابات وغيرها. 2- عوامل بيئية Environmental: توافر العناصر الطبيعية Natural resources المستخدمة في التصنيع أو فقدانها. 3- عوامل اجتماعية Social: التعداد السكاني ومعدل الأعمار، والتوزيع العمراني، ومعدل الجرائم والبطالة. 4- عوامل تكنولوجية Technological: التقدم التكنولوجي في مجال عمل المؤسسة، والأدوات المستخدمة، والتطوير والبحوث. 5- عوامل اقتصادية Economy: معدلات الفائدة، وازدهار البلاد، والتضخم. 6- عوامل تشريعات وقوانين Legal: حقوق الملكية، والقوانين والتشريعات. وتجدر الإشارة بأنه عند تحليل بند معين قد يقع ضمن منطقة مشتركة بحسب العوامل التي يتم تحليها، ونذكر من ذلك معدلات البطالة هو مشترك ما بين المسؤولية المجتمعية، وازدهار البلاد، والتضخم، والقوانين والتشريعات التي تهدف الى تقليل فجوة البطالة. عند القيام بتحليل PESTEL كمرحلة أولى يتم الاستعانة بأدوات تحليل مختلفة لقياس أثر هذه العوامل على استراتيجية وطريقة عمل المؤسسة، ومن ذلك معرفة الإجراءات التي سيتم اتخاذها سواء في حال وجود فرص في السوق أو مهددات تؤثر على عمل المؤسسة. 2. تحليل قوى بورتر Porter’s Forces: تهدف الى تقييم وضع المؤسسة بناءً على العرض والطلب من حيث الموردين والمنافسين وطبيعة المنتج. وهي تعطي دلالة عن وجود ضعف في المنتج من حيث طريقة التسعير أو طرح الخدمات. وتتمثل القوى المؤثرة بما يلي: يتم من خلال قوى بورتر تحليل كل قائمة على حدى ودراسة مصادر القوة والضعف والبدائل الممكنة للتغلب عليها. ونذكر من هذه الأمثلة عند ارتفاع أسعار المواد الخام لمنتج معين، تبدأ الشركات بالبحث عن مواد أو موردين آخرين. كما يمكن استخدام تحليل القوى بهدف اعداد استراتيجات للانذار المبكر عن وجود مشاكل قد تؤثر على الأداء العام للمؤسسة. في الجزء القادم سيتم التطرق إلى إلى تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والمهددات SWOT وكيفية اتخاذ الإجراءات الخاصة بالاستراتيجيات المؤسسية فيما يتعلق بها.

...

سيتطرق هذا الجزء إلى التحليل الداخلي والخارجي للمؤسسات بهدف دراسة مدى مواءمة الاستراتيجية لرؤية المؤسسة وما هي نقاط القوة والضعف، وما هي الخطوات المطلوبة للوصول للمستوى الجديد. هناك ثلاثة مستويات للتحليل كما هو موضح أدناه: التحليل الداخلي Internal Analysis: ويشمل التحليل الداخلي على ما يلي: 1- العمليات Processes: وهي مجموعة من الخطوات التي يتم اتباعها ضمن ترتيب معين للوصول إلى نتيجة معينة. 2- الإجراءات Procedures : مجموعة من الوثائق التي توضح الخطوات والمسؤوليات والمهام للوصول إلى نتيجة معينة. 3- الموارد Resources : ما هي الموارد المتوفرة والتي تدعم المؤسسة والاستراتيجية شاملة الموارد البشرية، المالية، التكنولوجية وغيرها. 4- تحليل من خلال الوحدات التنظيميةFunctions Analysis : تقوم كل وحدة تنظيمية بتقييم ذاتي Self Assessment بهدف توضيح الفجوات الداخلية من وجهة نظر العاملين في الوحدات التنظيمية ليتم تعزيزها. 5- تحليل من خلال الهيكل التنظيمي Structural Approach: تحليل المؤسسة من حيث القيمة Value والفوائد التي يتم توفيرها للعملاء مقارنة بالعائد، ودراسة مقوّمات المؤسسة في هذا المجال. يهدف التحليل الداخلي للمؤسسة للبحث عن عناصر من شأنها دعم عمل المؤسسة من خلال الممكنات Capabilities، وإيجاد نقاط الضعف وتطويرها. وهي عملية مستمرة ضمن أطر زمنية لتحقيق أعلى قيمة في التطوير المؤسسي Value. التحليل الخارجي External Analysis : يشمل التحليل الخارجي مستويان، وكل مستوى يحتوي على طريقة تحليل كما هو موضح أدناه: 1- Macro Environment Analysis: هو تحليل يرتبط بالعوامل المحيطة بالمؤسسة. وفي هذا المجال يعد تحليل PESTEL من أفضل الطرق في التحليل، وهي اختصار لما يلي: ‌أ. العامل السياسي Political: دراسة الظروف السياسية المحيطة بالمؤسسة نذكر منها وجود حرب في المنطقة، السياسات، القوانين والتشريعات، الضرائب. ‌ب. العامل الاقتصادي Economy: دراسة الظروف الاقتصادية المحيطة بالمؤسسة مثل معدل الفائدة، العرض والطلب، التضخم. ‌ج. عامل اجتماعي Social: ويرتبط بالجانب الثقافي المحيط بالمؤسسة ويأتي من مفهوم Culture كالعادات والتقاليد، والمفاهيم العامة المرتبطة بطريقة حياة الدولة التي تعمل بداخلها المؤسسة. ‌د. عامل تكنولوجي Technology: دراسة الأثر التكنولوجي على المؤسسة، مثل تطور سرعة الانترنت، والبيانات الضخمة وأثرها في نطاق الأعمال، أو المركبات ذاتية القيادة وغيرها. ‌ه. عامل بيئي Environment: تندرج تحت هذه الجزئية عدة مواضيع من ضمنها الأثر البيئي كالتلوث، والطبيعة، والمسؤولية المجتمعية والتي قد تؤثر على نطاق عمل المؤسسة. وقد يكون هناك جزء متعلق بقانوني بيئي مثل معدل استهلاك الكربون الذي يحد من استخدام الآلات نظراً للضرر الناتج عنها. ‌و. عامل قانوني/ تشريعي Legal : وتوضح هذه الجزئية ضرورة خضوع المؤسسة للقوانين والتشريعات وعدم تجاوزها لضمان استمرارية المؤسسة في العمل. ونذكر من ذلك قوانين بخصوص الضرائب وقوانين التوظيف وساعات العمل وغيرها. يحتوي هذا الموقع على قائمة وأمثله على كل جزء من تحليل PESTEL ممكن الاستفادة منها: https://www.business-to-you.com/scanning-the-environment-pestel-analysis/ · ونؤكد في الختام بأنه لا يوجد نموذج موحدّ خاص للتحليل فمن الممكن الاستعانة بجداول ليتم من خلالها تحليل البيئة المحيطة بالمؤسسة والتي هي متوفرة اونلاين. في الجزء القادم سيتم التطرق إلى طريقة بورتر Porter’s five forces في التحليل الخارجي وأهم الاستراتيجيات المتبعة من المؤسسات.

سيتم التطرق بهذا الجزء بعض النقاط الأساسية عند البدء بالتخطيط لإعداد للاستراتيجية لمؤسسية، ابتداءً من سبب الحاجة لوجود استراتيجية. ومن ثم الخطوات الرئيسية للتخطيط، والنتائج المتوقعة منها. نقاط يجب أخذها بالاعتبار عند التخطيط للاستراتيجيات للتأكد من تكامل الخطوات ووضح أهداف التخطيط وإعداد للاستراتيجية المؤسسية: 1- تحديد سبب القيام بالتخطيط أو إعادة دراسة للاستراتيجية الحالية 2- تحديد العمليات وتعريفها التي يتم من خلالها تحليل للاستراتيجية ، وتحديد المعنيين في المؤسسة بهدف معرفة المهام والمسؤوليات وأولويات تنفيذ الاستراتيجية 3- معايير الجودة: الهدف من هذه الخطوة التأكد من تحقيق متطلبات تنفيذ الاستراتيجية بحسب الأهداف ومؤشرات الأداء. 4- الحوكمة: يهدف هذا الجزء إلى الاستمرارية والتحسين المستمر في الأداء وعدم التوقف عن التطوير المؤسسي بما يلبي تطلعات المؤسسة بتحقيق أهدافها الاستراتيجية. عند الإعداد لاستراتيجية المؤسسة، من الضروري في البداية على التأكيد بأن الإدارة العليا وأصحاب المؤسسة يوجد لديهم تصور عن طبيعة ونطاق عمل المؤسسي، وبالتالي هناك تصور مبدئي عن هوية الشركة ورؤيتها، وما هو العنصر/ الاستراتيجية التنافسية Competitive strategy للمؤسسة في سوق الأعمال. وعليه توضح الخطوات التالية مراحل إعداد والتخطيط الاستراتيجي بشكل مستمر للوصول للشكل النهائي. ونؤكد هنا بأن التخطيط الاستراتيجي أو التخطيط للاستراتيجيات يكون على شكل حلقات تتكرر بهدف التحسين والتطوير للوصول لإطار عام متميز في مجال عمل المؤسسة. المخرجات المتوقعة/ صفات الاستراتيجية المؤسسية: 1- يجب أن تكون متميزة ومنفردة حتى تستطيع المنافسة في سوق الأعمال 2- الأهداف المنبثقة عنها واضحة ودقيقة، ومرتبطة بمؤشرات أداء لقياس مدى الالتزام، ومدى مساهمتها بتحقيق رؤية المؤسسة 3- المرونة المؤسسية لمواكبة التغيير والتطوير لضمان التحسن المستمر. ولا يعني بالضرورة تغيير الاستراتيجية بشكل كلي، ولكن الأهداف الاستراتيجية المنبثقة عنها قد يطرأ تعديل عليها أو في أولويات تنفيذها. 4- ارتباط المؤسسة بشكل عامودي بتنفيذ وتحقيق الاستراتيجية والتي يتم ترجمتها على مستوى الأقسام في المؤسسة على شكل مهام ومسؤوليات. وللتوضيح فإن الاستراتيجية والأهداف التابعة لها يتم دراستها ضمن فترات زمنية بحسب تغير سوق العمل، والمتطلبات، والتحديات ولا يوجد وحدة زمنية ثابتة لتنفيذ ذلك. وللحديث بقية في الجزء القادم.

قد يتبادر سؤال، ما هو علاقة الاستراتيجية بالمشاريع والعمليات التي تحديث داخل المؤسسة، وما ارتباطها بالأعمال المعتادة Business as Usual. الهيكل أدناه يوضح تقسيم الهيكل المؤسسي: من الهيكل يتضح بـأنه استراتيجية المؤسسات يتم تقسيمها إلى استراتيجيات قصيرة ومتوسطة المدة تحت مسمى Strategic Objectives/ Business Strategy. ثم يندرج من هذه الاستراتيجيات الفرعية ما يسمى بحزم المشاريع والبرامج Portfolio، والتي بدورها تنقسم إلى برامج، ومشاريع، وعلميات. فبالتالي هذا يؤكد على ضرورة تواجد مفهومين رئيسيين وهما ( Cascading and Alignment) كما يلي: 1- تقسيم استراتيجية المؤسسية إلى أهداف متوسطة وقصيرة المدى Cascade وتوزيعها على الوحدات التنظيمية والتفاعل مع الموارد البشرية في المؤسسة لتأكيد مدى ترابط الأجزاء الفرعية للاستراتيجية مع بعضها. 2- عند التحرك من أسفل الهرم في المؤسسة إلى أعلى، ضرورة وجود تفاهم وتناسق ما بين الأهداف وصولاً للهدف الأسمى وهو تحقيق أهداف المؤسسة ورؤيتها. الهوية المؤسسية Corporate Identity تعبّر الهوية المؤسسية عن طبيعة ومجال عمل المؤسسة والذي يحتوي على مفاهيم أساسية مثل والرؤية، المهمة ، القيم المؤسسية، والممكنات. ويتم من خلالها معرفة الإطار العام لطريق وتقسيم الوحدات التنظيمية لدعم هذه الهوية. الرؤية Vision: تعبر عن المكانة المستقبلية التي تطمح المؤسسة للوصول إليها في المستقبل. المهمة Mission: الأحداث الرئيسية التي يتم متابعتها والالتزام بها للوصل إلى الرؤية وتحقيقاً لاستراتيجية المؤسسة. القيم المؤسسية Values : الأفكار والمبادئ التي تؤمن بها المؤسسة أثناء أداء المهام والعمليات والتي تهتم بها أثناء تنفيذ الاستراتيجية. الممكنات والإمكانيات Capabilities: إمكانيات المؤسسة وقدراتها للوصول للرؤية وتنفيذ للمهمة المطلوبة. وللحديث بقية في الجزء القادم.

يعد مجال استراتيجيات المؤسسات من المجالات التي يمتزج فيها علم الإدارة والتحليل الفني، حيث أن الاستراتيجية هو إعداد خطط طويلة المدى للوصول نحو هدف سامي تحققه المؤسسة. وسيتم التطرق في هذه المقالات إلى النقاط التالية لتوضيح المفاهيم الأساسية في علم استراتيجيات المؤسسات. 1- تعريف الاستراتيجية 2- الهوية المؤسسة، الرؤية، المهمة، القيم المؤسسية والممكنات 3- خطوات إعداد استراتيجية 4- اختيار الاستراتيجية المناسبة للمؤسسات 5- أنواع التحليل الداخلي لاستراتيجية للمؤسسات ( العمليات، والإجراءات، والموارد) 6- أنواع التحليل الخارجي والأدوات المستخدمةPESTEL, Porter’s five force 7- تحليل SWOT and TOWS 8- عملية تقسيم الاستراتيجية إلى أهداف ذكية وربطها بمؤشرات في البداية، يجب توضيح بأنه لا يوجد تعريف واحد ثابت لكلمة استراتيجية وهو أمر نسبي يعتمد على منظور المؤسسات والأفراد لأهمية الاستراتيجية ودورها في دعم مجالات عمل المؤسسة. وفي هذا السياق يوجد عدة مفاهيم تغطي الاستراتيجيات ومنها: 1- إعداد خطط طويلة المدى Long term plan قد تصل إلى 30 عاماً شاملة للموارد المطلوبة بهدف تحقيق اهداف طويلة المدى (Goals and Objectives) بهدف تحقيق الغاية الرئيسية بتشكل المؤسسة. 2- هي الطريقة التنافسية (Competitive approach) التي تتّبعها المؤسسة لتحقيق غاياتها ومكانة ضمن بيئة الأعمال ذات العلاقة (Business Area) 3- وهناك تعريف الأكثر شيوعاً، وقد تم من قبل Mintzberg، حيث عرف استراتيجيات المؤسسات من خلال نموذج (5Ps) والذي سيتم توضيحه في الجزء التالي. تعريف Mintzberg للاستراتيجية (نموذج 5P’s) عرف Mintzberg مفهوم الاستراتيجية من خلال ما يلي: 1- المفهوم العام للمؤسسة/ منظور المؤسسة Perspective: يتم تحديد المفهوم العام للمؤسسة من خلال الاطلاع على الهوية المؤسسية التي تشمل الإطار العام للمؤسسة مثل الرؤية، المهمة، القيم المؤسسة والممكنات. 2- النمط Pattern: الخطوات والأحداث التي تم عملها بالماضي في المؤسسة في مجال العمل وإدارته، نذكر من ذلك طريقة العمل، الموارد، ونقاط التركيز في الماضي. وبالتالي يتم تحديد تصور عام لمفهوم المؤسسة بناء على مجال عملها في الماضي. 3- التخطيط والمناورة Plan and Ploy: تشمل الخطط والإجراءات المتخذة في الوقت الحاضر بهدف الوصول إلى هدف بالمستقبل. 4- مركز أو موقع Position: يعبر عن الهدف المستقبلي أو المكانة المستقبلية التي تطمح المؤسسة للوصول لها. وللحديث يقية في الجزء القادم

الاخوة الكرام،، هل يوجد نموذج في الاكسل يستخدم لمتابعة المهام والتنبيهات بحيث يمكن رؤية المتأخر، او الأولويات، وتلقائيا يتم انتقال المهام المنتهية في اسفل القائمة

مشكور أخ محمد على المساعدة. بميزان حسناتك ان شاء الله

السلام عليكم، هل من طريقة يتم من خلالها تحويل الجداول ذات التوزيع الافقي إلى عامودي، بحيث يتم الحفاظ على دورية ثابتة بين الأعمدة كما هو موضح في الشكل أدناه

استفسار بخصوص الطريقة المتبعة أعلاه، يظهر في الجدول أعلاه وجود مدى ثابت لدى جميع الفترات، علماً أن المدى من المفترض يشمل النقاط ذات خصائص متشابهة لغاية حصرها ومن ثم دراسة كل مجموعة على حدى. فهل هناك طريقة يتم من خلالها تقسيم البيانات بناءً على شكل نموذجي أو بناءً على الخصائص معينة. نذكر مثال عند وجود مشاريع ذات ميزانية قليلة قد يكون لها نفس الخصائص وبالتالي لها مدى منفرد بقيمته وغير مساوي للمدى للمشاريع ذات الميزانية الأكبر.

ارجو المساعدة في كيفية عمل نموذج اكسل لمتابعة المهمات، بحيث يقوم ارسال ايميل عند تأخر المهمة عن الموعد المحدد لها. بحيث يقرأ عنوان المهمة والايميل المرتبط بالمهمة وارسالها.